这个月，顾客发现有些娃哈哈纯洁水标签上的生厂商竟然是“今麦郎”。网上的朋友表明：如果是代工，不如去买更廉价的今麦郎。

　　作为比照，宗庆后年代的娃哈哈，从研制、制模到出产配备坚持自给自足，曾声称“没有代工厂赚差价”。

　　同样在5月，新闻媒体报道娃哈哈关停部分工厂，导致了“罢工停产、职工薪资骤降及大规划维权”等问题，现在已有超越1500名职工参加维权队伍。

　　这方面与宗庆后年代的娃哈哈比较，更是截然不同。宗庆后终身都在推重“家文明”，给职工分房、分奖金、一同吃饭、共度节日，不开除45岁以上职工。

　　关于各种争议和问题，观察者网给了一个很负面的点评：娃哈哈正变得改头换面，令人唏嘘。文中还直接写道：“（宗馥莉）对原有企业价值观和办理文明的改造，简直等同于变节。”

　　在2024年11月的娃哈哈经销商会议上，宗馥莉亮出了掌握企业后的首张成绩单：以728亿元的营收拉齐了十年前的成绩规划，比较2023年完成了超200亿元的年度增加。

　　一朝天子一朝臣，首战之地的是娃哈哈高管们，被换成了宗馥莉的“嫡派”人马。有职工泄漏，宗馥莉就任后，宗庆后时期娃哈哈集团的中心中高层人员，简直被换了一遍，“宗庆后逝世后的一周内，娃哈哈每天都有新的人事任免公告发出来。”

　　据媒体报道，上一年8月以来，娃哈哈集团职工连续被要求停止合同，转而与宗馥莉控股的宏胜饮料集团签定合约，这或将影响职工此前享有的“干股分红”待遇，导致一些职工发起了面向娃哈哈的团体诉讼。

　　上一年9月，宗馥莉在一次大会上着重：“分红将根据个人的岗位绩效，而非仅凭过往的资格或等级来分配。”

　　因为评级机制进行了大革新，在宗馥莉全面接收娃哈哈后的首个年度查核中，很多职工年终奖大幅缩水。有职工泄漏，最大的革新是在A、B、C三个绩效等级上，新增了D级。字母越往后，奖金越少，而且D级的人不在少数。

　　更让部分顾客和职工五味杂陈的是：娃哈哈一边找人代工，一边封闭自家工厂。

　　关于关停出产线，娃哈哈的回应是：调整优化产销布局，是向内革新的短期阵痛。

　　关于代工，娃哈哈的解说是“上一年产能缺乏”，本年4月现已停止与今麦郎的协作，理由是自检进程发现“单个批次纯洁水未经过抽样检测”。

　　今麦郎董事长快速隔空回应，泄漏出几个信息：娃哈哈是因为全面查询了我的出产质量，才挑选咱们的；为了帮娃哈哈，我连自己的蓝瓶产线都停了；我帮娃哈哈出产了12亿瓶水，一瓶只赚2分钱。

　　孰是孰非犹未可知，但给人留下了这样的形象：声称实验室用水等级的娃哈哈纯洁水，本来今麦郎也能做到，还更廉价。

　　除了这些，曩昔一年还产生了宗馥莉辞去职务又光速回归，然后拿到娃哈哈办理权的戏码，以及悬而未决的“娃哈哈”商标转让。

　　宗庆后常常出差，把很多时刻都花在了跑商场。别的，很长一段时刻，娃哈哈的巨细业务全要宗庆后一个人决议，他却做到了“请示不隔夜”。

　　在尽力勤勉方面，宗馥莉一度和宗庆后相同以身作则。宏胜从前做过一个有关公函处理功率的数据查询，成果显现，宗馥莉排名榜首。职工私下里将她评为娃哈哈“第二勤勉的人”。

　　但是究竟年代不同了，宗馥莉现在做的更多事看起来更像是在推翻——虽然褒贬不一。

　　宗馥莉曾这样点评娃哈哈与父亲的联系，“他们每天都在等着老板（宗庆后）的指示，我们习惯了等老板每天晚上传线，然后谁干嘛、该干嘛。”

　　宗庆后不觉得有什么样的问题，还说：“我便是要大权独握，任何一张小小的单据我都要签字。不签字的老板，不是一个好老板。”

　　比较于宗庆后给出指令让团队履行的做法，从小承受美式商学院教育的宗馥莉则垂青团队协作，告知团队自己想要的成果，依靠团队力气找解决方案。

　　处事风格的差异，也决议了另一个不同：宗庆后重情义，宗馥莉遵循准则化办理和标准化流程。

　　宗庆后喜爱看打印出来的报表、材料；宗馥莉要求全员数字化，娃哈哈的桥南基地简直是无纸化工作；宗庆后年代“无预算”的项目制财政形式也被改了，现在一切部分都设立了清晰的预算准则；只需没违法乱纪，宗庆后不会容易开除职工，宗馥莉则有板有眼，实施“末位筛选”。

　　为了功率和效益，本年娃哈哈不留情面地封闭部分工厂，以至于引起某地1500多名职工维权，其间不乏工龄超越10年的老职工。

　　放在宗庆后年代，这样的场景或许就不会产生。在他看来，人的才能有凹凸，这很正常，不能因而就开除职工。曾有个照料宗庆后几十年的保姆，年岁大了，不胜劳动，他也舍不得换人，到头来却是他在照料老保姆。

　　反观重准则的宗馥莉，眼里容不下沙子，“准则说犯了什么过错应该承受什么赏罚，就怎样赏罚”。

　　不过现在的局势，也容不下宗馥莉把精力过多放在人情味上面，还有更大的难题亟待解决。

　　2013年，娃哈哈营收到达782亿元的高峰之后，就一直在走下坡路。到了2020年，娃哈哈营缩短减至439.8亿元，跌回2009年的水平。货架上，它的方位渐渐的变少，直至消失。

　　宗庆后在1994年推出的“联销体”，绑定了经销商，确定了途径，使得娃哈哈的产品能快速铺货，一件新品只需求一周时刻就能出现在偏僻山村的店肆。

　　因而上一年8月，娃哈哈官网悄然挂出10万个智能冰柜投标公告，还为要点网点供给陈设费用支撑，加快重构线下途径。

　　本年2月，宗馥莉又开端推进新一轮革新：建立方案中心，让娃哈哈的产供销一体化，以进步功率。

　　为了多元化，娃哈哈曾把触角伸到房地产、童装、奶粉、机器人、商场、白酒等职业，但无不是暗淡收场。

　　为了年轻化和立异，娃哈哈推出过包装饮用水、蛋白饮料、碳酸饮料、茶饮料、果蔬汁饮料、咖啡饮料等十余类200余款产品，但为人所熟知仍是瓶装水、AD钙奶和养分快线。

　　其间AD钙奶现在还被许多同行仿照，包含娃哈哈离任职工组成的公司、卖坚果的三只松鼠、做奶粉的贝因美、乐百氏、盼盼、太子奶、李子园……娃哈哈的老爆品遭受十面埋伏。

　　2024年，娃哈哈推出了14款新品，包含椰子牛乳饮品、双柚汁、100%苹果汁、无糖纯茶系列等，不过新品离爆品仍有间隔。

　　这样的环境下，宗馥莉没法学宗庆后。不是人情味淡了，是快消职业的“家文明”和大锅饭年代消失了。

　　关于娃哈哈的改变，有人说好也有人说坏，理由都很充沛。但没人能否定，娃哈哈需求革新，不然极或许又会像曩昔相同日渐式微。